Jong en brutaal moet je zijn, om het bedrijf van je familie op z’n kop te zetten. Thomas Bunnik werkte en studeerde in het buitenland voordat hij terugkeerde op het ouderlijke nest. Daar is sinds zijn terugkeer organisatorisch veel veranderd. Zo’n verandering vraagt heel veel energie, maar het onderbuikgevoel is goed, vindt hij. Aan hem de vraag waaraan een zelfsturend model moet voldoen.
In zijn Linkedin biografie staat dat hij employee is bij Bunnik Plants, maar eigenlijk is hij een van de opvolgers in het Bleiswijkse familiebedrijf. Het klinkt bijna een beetje provocerend, want met zijn opleiding en ervaring in Engeland en de Verenigde Staten is hij als het ware klaargestoomd voor het leiderschap.
Zijn visie daarop is allesbehalve voorspelbaar. Sinds hij in 2014 besloot toe te treden tot het familiebedrijf is er een nieuwe wind gaan waaien. Samen met zijn neef Dennis buigen zij het bedrijf, waar inmiddels ruim 150 mensen werken, om naar een organisatievorm volgens een zelfsturend model. Iedereen binnen deze organisatie is verantwoordelijk en gelijk, of je nu in het verkoopteam zit of de toiletten schoonmaakt.
Bekende speler
Bunnik Plants is een bekende speler in de plantenmarkt. De afgelopen jaren heeft het bedrijf een enorme groei doorgemaakt, waardoor het momenteel beschikt over zeven vestigingen, verdeeld over 25 hectare. Per week worden gemiddeld 600.000 planten geproduceerd. “In de basis blijven we altijd een potplantenkweker, maar naar wens van de klant kunnen we ook een grote verscheidenheid aan toegevoegde waarde leveren”, zegt Thomas Bunnik.
Samen met Bunnik Creations en de Boskoopse kwekers Gebr. Van der Salm en Van Lint werd in 2008 het Green Event Centre opgericht bij Bunnik Plants 3. Op deze permanente beurs van 900 m2 kunnen exporteurs, retailers en groothandelaren het hele jaar door langskomen om inspiratie op te doen of direct producten voor hun assortiment uit te zoeken.
Hardware en software
“Als je naar de sierteelt kijkt is het opmerkelijk dat er nauwelijks familiebedrijven doorgroeien tot echt grote ondernemingen. Dat heeft voor een deel te maken met de complexiteit, maar volgens mij ook met hun traditionele, van bovenaf gestuurde organisatievorm”, legt Bunnik uit. “Dit werkt zolang de familie zelf aan het roer staat. Neemt het bedrijf verder in omvang toe, dan ontstaat er een situatie die niet meer is te overzien.”
Aan de ‘hardware’ kant van de onderneming maak je de keuze hoe je jezelf in de markt zet, als bedrijf dat tegen de laatste kostprijs produceert, of dat zich onderscheidt in bijzondere producten of diensten. “Zeg maar H&M versus de Bijenkorf. Bedrijven die daartussen zweven gaan het niet redden. Kijk maar hoe het V&D is vergaan.”
De ‘software’ kant van de onderneming is de organisatievorm waarvoor is gekozen. Dit kan een sterk hiërarchische vorm zijn, zoals bijvoorbeeld Lidl, waarbij iedere winkel er precies hetzelfde uit ziet. Of een vorm waarbij elk filiaal een eigen keuze maakt. “Ook daarbij moet je een keuze maken. Er tussen zweven maakt het bedrijf kwetsbaar.”
Zelfsturend model
In het geval van Bunnik Plants hebben de ondernemers gekozen voor een zelfsturend model, dat de mogelijkheid biedt om een sterkere onderneming te vormen en door te groeien. In dit model doen de directeuren een stapje terug en laten zij hun teams het beleid bepalen. Bunnik noemt de Braziliaan Ricardo Semler als een belangrijke inspiratiebron, die binnen zijn bedrijf met succes de filosofie van industriële democratie toepaste,.
“Om dit model toe te passen moet je wel een aantal voorwaarden scheppen. Belangrijk is dat de medewerkers echt mogen beslissen, dus geen schijndemocratie waar uiteindelijk toch van bovenaf wordt gestuurd. Vervolgens moeten alle kosten transparant zijn binnen de onderneming, zoals de kostprijs, de winstmarges en andere geldstromen. Tot slot moet iedereen meedelen in het succes, uitgedrukt in winstdeling.”
Momenteel is eenderde van het bedrijf in bezit van de eerste generatie, eenderde van Thomas en eenderde van Dennis. Een kwart van de winst gaat naar de belastingdienst, een kwart naar investeringen, een kwart naar de aandeelhouders én een kwart naar de medewerkers. Winstdeling met alle medewerkers zorgt er voor dat iedereen betrokken is bij het floreren van de onderneming. Alle handelingen binnen het bedrijf zijn transparant. Ook het financieel beheer. De facturen, de kostprijs, de opbrengst en de winst.
Voorleggen aan deskundige
Zelfsturende modellen zijn een hip concept. Op veel plaatsen worden ze inmiddels toegepast. Toch zijn ze niet altijd succesvol. “Natuurlijk, het is niet makkelijk. Het invoeren en onderhouden is een langdurig proces. Sommige bedrijven hebben dat geduld niet. Of ze nemen maar een klein deel over. Dan werkt het niet”, vindt Bunnik.
Toen Thomas terugkeerde naar het ouderlijke nest heeft hij eerst een tijd productiewerk gedaan. Zo kreeg hij gevoel bij de bedrijfsprocessen. Vervolgens is hij zijn plannen gaan uitrollen en kreeg daarbij ondersteuning van zijn familie. Samen met zijn neef heeft hij voor ieder bedrijfsonderdeel zelfsturende teams aangesteld, die zelf beslissingen nemen en daar verantwoordelijkheid voor dragen. Leeft er een idee of plan, dan wordt er een commissie aangesteld die onderzoek doet. Die plannen variëren van de aanschaf van bedrijfsmiddelen, verbeteren van processen tot het organiseren van een bedrijfsfeest.
Iedere commissie is verplicht om ideeën voor invoering te toetsen bij een deskundige. “Soms wordt er iets besloten dat wij zelf niet zouden doen. Ook dat hoort erbij”, legt hij uit.
Onderbuikgevoel
Drie jaar later kijkt hij terug op een transitie die nog steeds gaande is, maar al een flink eind is gevorderd. “Het geeft me een goed onderbuikgevoel, maar het is niet makkelijk. “Het is een moeilijk proces en een zware tijd geweest. We hadden harde werkers in huis, maar we gingen sturen op hun gedrag. Soms hebben we mensen naar huis moeten sturen die het allerbeste presteerden, maar geen teamspelers waren. Dat is moeilijk.”
De transitie vroeg ook veel geduld van de ondernemers. Bij de overstap liep de prestatie binnen het bedrijf terug om langzaamaan weer toe te nemen. “Ondanks dit stroperige leerproces zie ik nu een krachtige organisatie ontstaan.”
Grip verliezen
Bunnik Plants was al ver in het verduurzamen van de onderneming. Of het nu om gebruik van restwarmte, CO2 via OCAP, aanleg van zonnepanelen, of waterzuivering gaat. “Duurzaamheid noemen we doorgaans in één adem met milieumaatregelen, maar dan zijn we er nog niet. De volgende stap is de omgang met mensen. Ik hoop dat daar snel een goede definitie voor komt”, onderstreept de potplantenteler.
Volgens hem is het van groot belang dat de teams goed functioneren en de mensen blij zijn. Pas dan presteren ze optimaal, worden ze scherper en creatiever. Bang om grip te verliezen is hem vreemd. Sterker nog, die grip wil hij niet hebben. Binnen goede teams corrigeren de mensen elkaar. Het lijkt inmiddels te werken. De meest empathische medewerkers zijn benoemd tot vertrouwenspersoon. Iedereen kan dus ook uitspreken als het even niet loopt.
Cultuuromslag
Nu de gigantische cultuuromslag heeft plaatsgevonden, beginnen de eerste resultaten zich af te tekenen. Er is weer tijd voor uitbreiding met een nieuwe locatie. “We zijn net als veel bedrijven per ongeluk groot geworden, maar hopen onze positie op deze wijze te versterken. Ik ben in veel landen geweest, maar steeds wanneer ik terug kwam voelde ik hoe bevoorrecht we zijn met een land waar de tegenstellingen tussen arm en rijk niet groot zijn. Ik ben trots op ons land en op onze tuinbouwsector. Het is heel bijzonder wat hier gebeurt. We hebben nieuwe impulsen nodig, want zonen en dochters vinden het moeilijk om de bedrijven van hun ouders over te nemen. Daarom is het belangrijk om nieuwe organisatiemodellen te blijven ontwikkelen.”
Samenvatting
Bunnik Plants in Bleiswijk is organisatorisch volop in transitie. Onder invloed van Thomas Bunnik werkt het bedrijf met een zelfsturend model. Dat werkt alleen als de medewerkers echt mogen beslissen. Bovendien moeten alle kosten transparant zijn binnen de onderneming en moet iedereen meedelen in het succes, uitgedrukt in winstdeling. Zo’n omslag binnen een bedrijf vraagt veel energie, maar kan een onderneming verder door laten groeien.
Tekst: Pieternel van Velden. Foto’s: Studio G.J. Vlekke.
