Voor het eerst is er wetenschappelijk antwoord op de vraag waarom familiebedrijven beter presteren dan vergelijkbare bedrijven waar geen familie aan het roer staat. Door de inzet van informele managementtechnieken maken familiebedrijven in termen van financiële performance, productiviteit en innovatie significant het verschil. Met deze niet-vastgelegde gewoonten en gedragsregels, waarbij managers ook besluiten nemen vanuit intuïtie en ervaring, pakken familiebedrijven de voorsprong op vergelijkbare niet-familiebedrijven.

Tegelijkertijd kan het beeld dat familiebedrijven minder professioneel geleid worden en minder gebruikmaken van formele managementpraktijken de prullenbak in: uit onderzoek blijkt op dat vlak namelijk geen verschil te zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven.
Dit blijkt uit het rapport Ongekend Vermogen, onderzoek naar (in)formele managementpraktijken van familiebedrijven door Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO Accountants & Adviseurs en de Rabobank. Voor de studie analyseerde het ECFB, onder leiding van Pursey Heugens, gegevens van 835 Nederlandse ondernemingen: 539 familiebedrijven en 296 niet-familiebedrijven. De steekproef is op basis van bedrijfsgrootte, leeftijd en sectoren een afspiegeling van het Nederlandse bedrijfsleven.

Effectieve mix tussen formeel en informeel management

Dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven, wordt ook in dit onderzoek opnieuw onderschreven. Vaak wordt dit voordeel toegeschreven aan het feit dat familiebedrijven worden geleid door ‘geduldige rentmeesters’, die in generaties denken in plaats van kwartalen. Toch worden niet-familiebedrijven net zo goed geleid door ervaren bestuurders die weten hoe je doelen stelt, bijstuurt en behaalt.
De succesformule van familiebedrijven zit in een effectieve mix van formele en informele managementpraktijken. Heugens: “De superbooster van familiebedrijven wordt bepaald door factoren die niet zijn uitgeschreven, die je niet leert in een opleiding en niet tot drie decimalen achter de komma kunt meten. En ze zijn vaak zó nauw verbonden met familiemanagement, dat ze overkomen als persoonlijke gewoonten.”

Technieken versterken elkaar niet

Informele managementpraktijken omvatten niet-vastgelegde en ongecodificeerde gewoonten en gedragsregels, die managementbeslissingen en -processen een intuïtieve en ervaringsbasis geven. Daarbij worden doelen gekozen die passen bij de identiteit van de familie en onderneming en onder andere gekoppeld zijn aan het behoud van werknemers. Mirelle Pennings, Directeur Commercial Banking bij Rabobank: “Dit onderzoek toont aan dat informele managementpraktijken lang niet zo ongrijpbaar zijn als het misschien lijkt; ze zijn zelfs heel goed te meten. Sterker nog, familiebedrijven die daarmee gericht aan de slag gaan, hebben goud in handen.”

Nieuwe inzichten

Om de werking en invloed van informele managementpraktijken in kaart te brengen, scoorde ECFB een grote groep van zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven op tien beleidsterreinen: HR, diversiteit, kwaliteitsmanagement, innovatiemanagement, duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, aandeelhoudersverhoudingen, investeringstermijn, klantrelaties en beslissingsstijl, uitgesplitst naar formele en informele managementpraktijken. Vervolgens zijn deze scores gekoppeld aan financiële en innovatieve prestaties van deze bedrijven. Dat leverde veel nieuwe inzichten op:

  • Familiebedrijven investeren vrijwel net zoveel in formeel management als niet-familiebedrijven. Het zijn de informele managementtechnieken die maken dat familiebedrijven gemiddeld beter scoren op innovatie, productiviteit en uiteindelijk financiële prestatie.
  • Op vijf van de tien onderzochte beleidsterreinen scoren familiebedrijven significant beter dan niet-familiebedrijven: duurzaamheid, MVO, aandeelhoudersrelaties, investeringstermijn en beslissingsstijl.
  • Innovaties en productiviteit zijn belangrijke aanjagers van de uiteindelijke financiële prestaties van bedrijven. Het ECFB-onderzoek toont aan dat formele managementtechnieken daar nauwelijks aan bijdragen: ze hebben wel enige impact op de innovatiekracht maar niet op de productiviteit. En hoewel formele managementpraktijken zeker nodig zijn als legitimiteit in relatie tot ‘good governance’ en compliance, dragen ze minder bij aan de bedrijfsresultaten dan informele managementpraktijken.
  • Met de komst van een externe directeur schuiven familieleden vaak door naar de rol van toezichthouder. Vanaf dat moment is er meer focus op formele managementpraktijken. Op de lange termijn betekent dit dat het ‘voordeel’ van het familiebedrijf ten opzichte van het niet-familiebedrijf afneemt.

Potentie onbenut

Ondanks de positieve uitkomsten van het onderzoek, laten familiebedrijven nog veel kansen van informele managementpraktijken onbenut. Ze bereiken gemiddeld genomen 70%van het potentieel. Bij niet-familiebedrijven is dat aandeel nog veel kleiner.
Joost Vat, partner bij BDO en specialist op het gebied van familiebedrijven, duidt waar de kansen met name liggen: “Met deze uitkomsten in de hand is het van belang dat bedrijfsfamilies goed nadenken over hun familiestrategie. Hoe gaan we de continuïteit van het familiebedrijf veiligstellen en deze potentie verder benutten? Gaan we dat volledig zelf doen of gaan we samenwerken met externe stakeholders? Met een heldere familiestrategie maken familiebedrijven hun impliciete kracht heel expliciet.”